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“业务”VS“风控” 两部门的矛盾

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众所周知,风控条线与业务条线是银行等信贷机构的两条重要条线。
“爱”——业务条线和风控条线其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,业务条线和风控条线的根本目标是一致的。
“恨”——业务部门以市场为导向,风控部门以风险控制为导向。基于各自的导向,业务部门为发展业务扩大市场不可避免的会把一些问题客户吸纳进系统中,而风控部门基于职责所在,看哪都是问题,在处理问题客户时难免会和业务部门产生矛盾。
1.理论上并重,实践中偏离
风控和业务线条的关系理论上讲是并重的。现实中由于产品同质化导致竞争越发激烈。于是业绩指标的压力推动下,业务线条的重要性凸显。
尤其是经济上行期,融资环境宽松,考核目标基本上都是业务导向的,这时候风险爆发的可能性小(风险滞后爆发)。经济下行阶段,风险逐渐爆发,信贷机构这个时候是风险线条占上风。
上述是过去历史性的总结。当前经济持续下行,宏观上持续去杠杆,所以风控线条的工作显得尤为重要。很多机构将重心转向排查风险、化解风险,所以风控条线占上风。很多信贷机构目前的业务考核压力也没有那么大,反倒是催收的压力大了。
其实业务和风控线条是永恒变动的一对矛盾。对高层来讲永远要把握这对矛盾为我所用。在非周期性行业,业务优先,周期性行业风控优先。表现在现实中,就是对新行业的青睐,对传统行业的逐渐回避。
2.强调风控条线也没有用
大多数信贷机构强调风控条线是强调信贷准入,提高授信门槛。其实这是舍本逐末。信贷风险的本质原因不是放贷的时候尺度较松。而是贷后管理没有到位、流于形式。企业的经营状态发生了劣化,不符合原来的授信条件了,但是信贷机构确实滞后发现的。
大多数信贷机构不能实施有效的贷后管理是组织的不匹配。这个是系统性问题,很难通过简单的调整得以实现。由于现实中缺乏低成本的贷后管理手段,所以需要信贷机构进行系统性组织变革,甚至增加组织成本。这在现实中是很难实现的。
所以风控线条因为组织上的整体性失效而得不到有效的强化。对聪明的行长而言,反正经济系统性风险报发的时候都不会好,索性一个理性的选择就是好的时候拼命强化业务,业务规模扩大的另一个好处就是利用规模消化不良。
3.金融市场风险收益并生
在金融市场上,风险与收益是并生的,并且呈现正相关关系。高风险必然伴随着高收益,低风险也就意味着低收益。
先让我们来看看风险控制的含义:风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法,消灭和减少风险各种风险事件发生的可能性,并且减少风险事件发生的损失。
因此,在组织森严的金融架构下,风控条线与业务条线的矛盾似乎是与生俱来的,就像一对天敌,风控与业务就犹如一个硬币的两面。
但是矛盾总是对立统一的,在了解了二者之间的关系后最重要的是处理好二者之间的关系。正确的态度应该是,将风控贯穿于业务发展的全流程,提高全员的风控意识,将风控作为业务发展的先决条件,这样才能保持持续高效的发展。
在银行,业务人员与风控人员就是一对冤家,每天撕。
业务:这项目这么好,你咋这么多问题?还毙了!你根本就是阻碍业务发展!
风控:那项目那么差,一大堆问题说不清,你还好意思报?你根本就是无视风险底线!
战场也是五花八门:电话、邮件、开会、汇报材料、针对汇报材料的解释材料、针对汇报材料的解释材料的解释材料……而撕的结果,也不能解决问题。只是浪费了时间精力,激化了矛盾,互相伤害。
那有没有方法,让业务和风控不撕或者少撕,团结起来一致对外?呃……好像太美好了,不太可能。
那有没有方法,让大家撕得专业一点,撕的结果是解决问题而不是互相伤害?那是有的。
为找到这种方法,就要找到矛盾的原因和本质:
业务与风控矛盾的原因,是视角不同;
矛盾的本质,是对比标准和尽调尺度的认知差异。
1、矛盾的原因:视角不同
人,天生习惯从自己的视角出发,去考虑问题。这是人性。而转换视角,从别人的角度考虑问题,是反人性的(非贬义),所以极其困难。甚至可以说,未经过训练的普通人,是无法做到的。



图片是申通快递在武汉大学快递点的招牌
这是一个经典的失败招牌:在申通快递的视角上,他自然知道自己是申通,需要区分的是不同分部,所以把“武大分部”用大字在中间显示,而自家logo在角落小字显示。但在用户的视角上,用户都是武大附近的,最不需要的信息就是“武大分部”,最需要的信息是哪家快递。结果就是:我要的信息,你不给。我不要的,你强推。而造成这种失败结果的原因,是视角转换的困难,是根本不知道对方有什么信息、要什么信息。
2、矛盾的本质:对比标准和尽调尺度的认知差异。
视角转换困难,使业务人员和风险人员之间,互相不知道(不关心)对方有什么信息、要什么信息。而这些信息,主要是两个方面:对比标准、尽调尺度。
(1)对比标准如果只用一个词,概括审批的所有方法论,那就是——对比。
审批时,风控人员主要做两件事:一是行业排队找到客户地位(主要是规模),二是挑客户毛病。
挑的毛病越多、越扎心(专业),说明风控人员越尽职和专业。所以说风控招人厌呢……如果一个客户规模大、行业地位高,而且挑不出大毛病,基本就会通过。其实,这两件事本质都是对比:前者就是对比行业,后者就是对比正常状况找异常。其中的行业情况、正常状况,就是对比标准。
例如,煤炭大宗贸易的毛利率通常很低,一般在2%以下。若看到一个客户煤炭贸易毛利率竟高至10%,风控人员怎么可能不觉得异常、怎么可能不提问?在对比标准上,业务人员与风控人员往往是不同的,这才造成了对同一客户的评价不同。分行业务人员,其对比标准是当地的行业,当地的特殊状况。总行风控人员,其对比标准是全国的行业,全国的一般状况。一个客户,在当地可能有地位,在全国未必有地位。一个客户的经营模式,在当地的特殊环境可能是正常的,但放在全国的一般环境看来起就可能是异常的。
所以分行业务人员会说这个客户好,而总行风控人员会说这个客户差。要解决这个问题,只有一个方法:机构总部明确对比标准,即总部明确制定并内部公布风险偏好。标准越明确越好。理想状态下,要细化到行业、企业性质、评级、盈利和指标划线等要素,这样才有实战指导作用。而且要随着市场环境变化,与时俱进。(这得要多大一个研究部门……)
例如:煤炭行业,信用方式仅支持国企、AAA评级、年产量高于5000万吨,近一年盈利的客户。低于该标准需抵质押增信。(仅为举例,不代表任何机构观点)
(2)尽调尺度
对尽调深度的诉求,业务和风控是两个极端。业务人员的诉求是,尽调要浅、问题要少,这样才能改善客户体验、提高效率。风控的诉求却是,尽调要深,问题要解释清楚。若什么都不知道,我怎么下结论?在尺度问题上,无论是哪个极端,都不能解决问题。尽调太浅,信息不足,根本不能判断。尽调太深,工作量大,客户就不配合,直接换银行了。
解决的方案,战略上只有中庸,取得平衡。战术上,是风控向业务公布审核要点,类似考试前的划重点。业务人员在尽调时针对要点调查,从而减少不必要的尽调工作。但要做出一份审核要点,却是极其困难:第一,需要大量经验积累;第二,这属于“元认知”的范畴,即对认知过程的认知;第三,这只能是主观的,没有客观标准。
最后总结一下:业务与风险的矛盾,起因是视角不同,本质是对比标准和尽调尺度的认知不同。解决对比标准认知差异问题,需要机构总部制定并公布明确、细化、可执行的风险偏好。解决尽调尺度认知差异问题,战略上只有中庸,取得平衡。战术上,是风控向业务公布审核要点。

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